Unternehmens-Organisations-Modelle

Unternehmens-Organisations-Modelle

Die aktuellen Markterfordernisse verlangen nicht nur eine ausreichende Produktivität, sondern vor allem Flexibilität und Innovationskraft. Tradierte Unternehmensstrukturen empfinden beides nur als Störungen und Probleme und die Arbeit entartet zur ständigen Problembehebung. Die Bewältigung eventueller Probleme und Krisen führt nicht wieder zur stabiler Normalität, sondern die Krise selbst ist zur Normalität geworden. Die Krise wird nicht vorübergehen (Hammer, Champy, S. 18). Notwendig ist die Entwicklung dynamischer, "fließender", d.h. selbst Flexibilität und Innovation erzeugender Organisationsformen.

Dies kann nicht durch bessere Technik erreicht werden - die reine Automatisierung ist nur zu einem Drittel für den Produktionsunterschied zwischen Japan und anderen Industrieländern zuständig (Womack, S. 98).

"Die Automatisierung bestehender Prozesse mit Hilfe der Informationstechnologie ähnelt dem Versuch, einen Trampelpfad zu asphaltieren. Die Automatisierung birgt die Gefahr, die falschen Dinge effizienter zu erledigen." (Hammer, Champy, S. 68)

Auch Produktivitätsunterschiede sind in großem Maße durch unterschiedliche Unternehmensorganisationen und Prozeßabläufen bedingt (Womack, S. 102):
Ursachen für Produktivitätsunterschiede liegen in:

Bezugsquellen:
Bearbeitung:
Fertigungsgerechter Konstruktion
Fabrikorganisation:

zu 9%
zu 2%
zu 41%
zu 48%.

Die Organisationsstrukturensind deshalb zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden (Fuchs-Kittowski). Zu ergänzen ist hier unbedingt die Bedeutung der Prozeßstrukturen (neben den Organisationsstrukturen).

"Das Problem vieler Unternehmen besteht darin, daß sie an der Schwelle zum einundzwanzigsten Jahrhundert die Bürde eines organisatorischen Aufbaus zu tragen haben, die im neunzehnten Jahrhundert entstand und im zwanzigsten gute Dienste geleistet hat. Wir brauchen etwas Grundverschiedenes" meinen die Begründer des Business Reengineering (Hammer, Champy, S. 46).

Komplexe dynamische Unternehmen lassen sich nicht mehr von "außen" oder von "oben" her steuern, sondern regeln sich selbst entsprechend den Rahmenbedingungen, die ihrer Dynamik entgegenstehen oder sie befördern können.

Sie sind auch nicht auf die üblicherweise bilanzierte gesteuerte Prozeß- und Materialflußebene sowie der Finanzen zu reduzieren, sondern es kommt die Ebene der Information hinzu und die sozio-psychologische, die strategische sowie die kulturelle Ebene werden wesentlich (vgl. Warnecke, S. 151).

Alle modernen Konzepte haben einige Gemeinsamkeiten:

Starke Tendenz zur Dezentralisierung und Selbst-Regulierung (Multi-Agenten-Systeme, Verteilte Intelligenz, ...)
Neudifferenzierung und Neuintegration der Prozeßschritte mit neu verteilter Verantwortlichkeit - Eine "fraktale" Struktur entsteht:

Rahmenbedingungen für Kreativität und Innovationskraft der arbeitenden Menschen werden geschaffen.

Dazu dienen folgende Unternehmens-Organisationsmodelle und dazu wurden die ebenfalls nachfolgend aufgeführten übergreifenden Konzepte entwickelt:

Unternehmens-Organisations-Modelle
Lean Production	Business Reengineering	Virtuelle Unternehmen	Lernende Organisationen

Im Mittelpunkt stehen dabei eindeutig die mehrwertschöpfenden Faktoren des "Humankapitals":
"... die von den Beschäftigten erwartete sogenannte polyvalente Flexibilität ist oft nichts anderes als die Fähigkeit, eine Reihe von einfachen Arbeitsgängen so schnell wir möglich ausführen zu können. Die Vorstellung, daß ein Facharbeiter das Wann, Wo und Wie der Arbeitsplanung und -ausführung weitgehend selbst bestimmt, ist kaum mit der Produktionsorganisation japanischen Stils in Vereinbarung zu bringen." (Makoto, K.,, zit. nach Frei, Hugentobler u.a., S. 115).

Literatur:
Fuchs-Kittowski, F. u. K., Einsatz von Telekooperationssystemen für kreativ-lernende Organisationen einer zukünftigen Wirtschaft, in: Referateband zum 3. Beckmannkolloquium am 04. und 05. Juni in der Hansestadt Wismar, Wismar 1999
Frei, F., Hugentobler, M., Alioth, A., Duell, W., Ruch, L., Die kompetente Organisation. Qualifizierende Arbeitsgestaltung - die europäische Alternative, Zürich-Stuttgart, 1993
Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/ New York 1994
Warnecke, H.-J., Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmenskultur, Reinbeck 1996
Womack, P., J., Jones, D., T., Roos, D., Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technolgy, Frankfurt/ New York 1994

Selbst-Organisations-Management

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